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五形领导力:宰相肚里能撑船  

2013-02-21 09:12:23|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  从大量的企业管理实例,我们可以得出这样的结论:心志+激情+精神+智谋+行动=五形领导力。
  “五形领导者”也 都具有五个特性:坚定的心志、饱满的激情、执著的精神、高超的智谋、果断的行动。我们可以看看曾当过美国总统的亚伯拉罕·林肯的经历,他是美国历史上少数 几个有“五形领导力”的总统之一。林肯从来没有因为顾虑个人得失,而影响到建立一个伟大国家的目标。有些人以为林肯的谦逊态度、害羞性格、笨拙举止是他虚弱的表现,这些人其实是犯了天大的错误,他们没有看到林肯坚强的内心。
  把那些实现优秀公司向伟大公司转变的CEO们和林肯做比较可能 有点突兀,但是他们的确都有同样的特性。我们来看看科尔曼·莫克勒的故事,他在1975年到1991年一直担任吉列公司的 CEO。科尔曼在任期间,公司曾面临三次严重危机。其中有一次,一家公司愿意高价收购困境中的吉列,吉列公司原来的股东可以从收购中获得总共23亿美元的 利润,科尔曼自己也能获得一笔巨额财富。很多股东支持这个收购,但是一向彬彬有礼、安静内向、颇有绅士风度的科尔曼十分激烈地反对大家的意见,他的梦想是 把吉列公司建设成一个伟大的公司。他和公司其他一些高层管理人员给成千上万的股东挨个打电话,终于说服他们同意不将公司出售。吉列公司也在科尔曼和他的员 工的共同努力下最终成了一个伟大的公司。
  如果你具备“五形领导力”,你就应该坚如磐石,做自己应该做的事。
  “五形领导力”需要具备坚定的心志、饱满的激情、执著的精神、高超的智谋、果断的行动,要想建立一个伟大的公司必须要有“走自己的路”的勇气。“五形领导者” 被不可救药的产生“效果”的欲望驱动着。他们可能会砸锅卖铁,可能会解雇自己的兄弟,如果为了建立伟大的公司需要他们这样做的话。
  历 史上的卓越领导者,无不具有非凡的洞察先机的能力。一个人没有远见卓识是不可能获取成功的。俗话说:“人无远虑,必有近忧。”对事情看得远,见识高,成功 的可能性就大。领导者的远见卓识,不仅能体现出见识的超人,而且能体现出气魄的不凡、学识的渊博、襟怀的宽广和志向的远大。
  无论多聪明、多有见识的人,也必须胸怀大志,与时代需要和历史潮流合拍。有志,见识就有了用武之地;有识,志就好比如虎添翼。因此,有无志、识,往往决定一个人成才方向的正确与否,以及前进动力的大小和持久程度。
  有人曾经这样描述过领导者应扮演的角色:一个探险队穿过茂密的森林时,披荆斩棘、开辟道路的不是领导者,因为那是他部属的责任。领导者应该攀上树梢向远处眺望,寻找最佳的路线,并将信息传达给探险队员。
  《伊索寓言》中有一则寓言:一只羊站在高高的屋顶上,看见一只狼从屋旁走过,于是骂道:“你这只笨狼,你这只傻狼……”狼向上望了望,对羊说道:“你之所以能骂我,只不过是因为你站的位置比我高罢了。”
  是的,领导者应当学那只羊,只有站在高处,才有资格发表高论。请记住,也许你自身的能耐并不比别人强,但如果你能站在高处,你就有了居高临下的优势,别人再有能耐,也只能或忌妒,或仰天兴叹!
  有的领导者常犯的错误,是把自己定位为一个简单的管理者,专门去干“经理人”才应该干的活。更有甚者,还忽略自己在谋划决策方面所负的职责,专门与普通员工较劲,事事都要显示自己非凡的能力。其实,领导与管理并非一回事。
  尤其在企业界,很久以来都有这样的认识:领导人就是管理者,只要能监督部下工作就行了。通用集团前任首席执行官韦尔奇对此提出挑战,他特别强调“管理者”与“领导者”的区别。
   “领导人,像罗斯福、丘吉尔和里根等人,他们有办法激励一些有才干的人,让他们把事情做得更好。而管理者呢,总是在复杂事务的细节里打转,这些人在‘进 行管理’的同时,‘把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制,把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。
  在韦尔奇看来,管理得越少,管理得才越好。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。他认 为,管理者使各项活动变得迟缓,领导者则促使业务平衡而又迅速运转。在他的理想中,领导者应能为他们公司的发展做出愿景规划,而且思想与行动统一。还必须 能够向本单位的人清楚地描述这个企业,并通过讨论、倾听与诉说来获得一个普遍接受的共识。这样,每一位成员就可以根据达成的共识,朝着成功的目标迈进。
   可以说,远见决定着领导者的工作能力,领导者的卓识和远见是绝对不能缺少的。只有领导者对未来的目标有个清晰、明确的看法,并能描绘出未来前景的具体样 子,点燃人们的工作热情,才能驱使人们不断地向前进取。反之,如果领导者失去了远见,就只能目光短浅地看待问题,最终只能一事无成。
  远见并非凭空产生的毫无根据的遐想,它是领导者从亲身经历的事情和周围人们的经验中,通过总结融合而成的。远见最有价值的特色之一,就是它像一块坚固的磁石,具有吸纳和联合他人的强大作用。
  日本本田汽车风靡全球,世界每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌的。但令本田公司扬名天下的起先却是本田摩托车。本田摩托车不仅在日本国内是龙头老大,在世界上也是首屈一指。这一切首先应归于它的创业者——素有“本田之父”之称的本田宗一郎。
  ◆ 宰相肚里能撑船
  英明的领导者,应当具有广阔的胸怀,宽宏的气量。没有容人之量,便不能用人之才,从而也就失去了自己的魅力。领导者肩负重任,必须具备“容贤臣之量,识小人之明”,才能成就宏大的事业。
   缓流的小河中,只有小鱼;而静默的大海里,却隐藏着大鱼。小河中的鱼,只要稍有动静,就会惊跳跃起。可是,深渊里的鱼,却悠闲自在地游着。认真工作的 人,就像陀螺一般“动静如一”,看起来宁静祥和;不认真工作的人,反而摇摆不定,聒噪不休。有智慧的人,不会为了小事情而显得慌乱,面临重大问题时也能果 断地下判断,轻易渡过难关。相反,愚蠢的人往往只顾眼前,一旦面临抉择,就不知所措起来。
  领导者要有宽广的心胸,善于求同存异,虚心听取各种不同的意见和建议。应处变而不惊,以不变应万变,以宽容对待狭隘,以礼貌谦恭对待冷嘲热讽,这是领导者理应具备的雅量。
   许多领导者的头脑充满了竞争意识,这本身是好的。但如果这种意识过于狭隘,必难创造出卓越来。由龟兔赛跑的故事可知,行动缓慢且持之以恒要胜过行动迅速 但不能前后一致。假使那只兔子能够前后一致,那么它必定远胜乌龟,这说明行动迅速且前后一致要远胜行动缓慢且能持之以恒。但这还不是最佳的,如果在赛跑过 程中遇到一条河,兔子就可能赛不过乌龟,因为兔子无法像乌龟一样趟水过河。这时,如果乌龟与兔子合作,先由兔子背着乌龟跑,后由乌龟驮着兔子过河,则二者 虽不再存在竞争,但结果却会最佳。作为领导者不要狭隘地认为,人生的赛场就是互相压榨与吞并,要明白有时合作比竞争更好。
  我们常说人生如战场,但毕竟不是战场。战场上敌对双方如不消灭对方就会被对方消灭。而人生赛场不一定如此,为什么非得争个鱼死网破?有头狮子与一条狼共同去捕获雄 鹿,当狮子扑倒雄鹿后,狼才去咬雄鹿,以免被雄鹿踢着。雄鹿被捕获后,狮子想独吞果实,于是与狼打起来,结果狼被打死,而狮子也被咬成重伤。在美食面前, 狮子也无法享用了。如果人与人之间面对利益之争也是如此,岂不是两败俱伤。
  人们常说,“最大的敌人是自己”。如果反求诸己,不与对手竞争,而只与某一情境竞争,从而走出自我设限的狭隘天地,则有可能取得更大的成功。
   20世纪80年代,当古兹维塔接掌可口可乐执行董事长时,面对的是百事可乐的激烈竞争,可口可乐的市场成长正被它蚕食掉。古兹维塔手下的管理者,把焦点 全灌注在百事可乐身上,一心一意筹谋着每月增长百分之零点一的市场占有率。古兹维塔决定停止与百事可乐的竞争,而改与百分之零点一的成长此一情境角逐。他 问起美国人一天的平均液态食品消耗量为多少?答案是十四盎司。可口可乐在其中有多少?答案是两盎司。古兹维塔说,可口可乐做的只是做大市场占有率,我们的 竞争对象不是百事可乐,而是需要占掉市场剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。当大家想要喝一点什么时,应该是去找可口可乐。为达此目的,可口可乐在 每一街头摆上贩卖机,销售量因此节节攀升,百事可乐从此再也追赶不上。
  有道是“有容乃大”,领导者就是能够领导一群人共同完成任务的 人,所以必须具有兼收并蓄的广阔胸怀。真正有胸怀的领导者是那种能够接受别人的缺点的人。缺点与犯过错不是同一个概念。缺点是一种缺陷,它也许一生都改不 掉,既然改不掉还不如容纳它。接受别人的缺点意味着你可能时时都要被对方的缺点干扰,却还要心平气和,这不是一件容易做到的事。
  在市场经济条件下,一些单位在创业阶段,往往需要一个精明强干的领导。但这种领导人往往又比较独断专行。对此我认为,当领导的不能没有主见,对问题我们总得有 一些基本的看法和见解。但是,如果我们的胸怀都被自己的看法和见解所填满,并且是那么牢固和执著,别人的意见也就免进了。
  对于领导来 说,在某种程度上可以**,但不能没有气量。“宰相肚里能撑船”,就是领导气量的最高体现。领导要是气量小,便不能容纳各种风格、各种能力的人为一个整 体,使部下八仙过海,各显神通。这样,就会使自己的世界变得狭窄起来,同时还会失去一部分人的支持。因此,作为领导者一定要心胸开阔,能容纳各种人。
  要是你的部下对别人说,“我们的领导是一个心胸宽阔,而且非常坚持原则的人。”这实际上说明他们从心底里佩服你,对你充满依赖感。
   “不鸣则已,一鸣惊人”的楚庄王就很有度量。有一次,他在平定令尹若敖氏的叛乱之后,非常高兴,大宴群臣。在宴会上,他说:“我已经六年没有喝酒了,今 天破例,希望大家能喝个尽兴。”一群文臣武将就放开豪饮,庄王也让自己最宠爱的妃子许姬出来为大家斟酒,正在酒酣耳热之际,忽来一阵大风,吹灭了宴席上的 蜡烛,这时,有人趁黑拉住许姬的袖子调戏她。许姬也灵机一动,顺手把他的帽缨扯了下来。她把帽缨交给了庄王,告诉了她被人调戏的事。庄王于是大喊:“且慢 点蜡烛,今晚大家痛饮,不必穿戴整齐了,请把帽缨摘下来吧!”大家莫名其妙,也只好稀里糊涂地摘下帽缨。宴会结束时,庄王对许姬说:“武将们是一群粗人, 发了酒兴,又见了你这样的美人,谁能不动心,如果查出来治罪那就都没趣了。”后来,那位调戏许姬的人在战争中五次杀退敌人的进攻,救了楚庄王的性命,并主 动要求楚庄王将功抵罪。
  当然,宽容处事是有原则、有分寸的。宽容的目的是为了更有利于事业的成功和发展,更有利于目标的实现、计划的实施。如果偏离了宽容的目的性,没有原则或分寸,不审时度势地讲宽容,这种宽容可能就是妇人之仁。
  战国时期,吴王夫差对越王勾践的宽容就是失败。由于夫差偏听臣下之言,不但宽容了勾践的死罪,而且放虎归山,准许勾践回国。结果勾践卧薪尝胆十年,终于等到时机,最后灭掉了吴国。
   任何忍让和宽容都是要付出代价的,甚至是痛苦的代价。人的一生常常会碰到自己的利益受到他人或有意或无意的伤害。这就需要宽容和忍让,即使是感情无法控 制时,也要紧闭住自己的嘴,管住自己的大脑,忍一忍就能抵御急躁和鲁莽,控制冲动的行为。如果再能找出一条平衡自己心理的理由,说服自己,那就能把忍让的 痛苦化解,产生出宽容和大度来。
  苏轼在《留候论》中对于“忍”有精辟的见解:有远大志向的人,不会为一点小事与人去争斗,这样做不仅 无助于事业,而且可能会伤害到自己,相反,对于无故降临到自己头上的灾难与屈辱就能够不惊、不怒。他认为,汉高祖刘邦之所以战胜项羽取得天下,而项羽却自 刎乌江,其根本就在于能忍与不能忍之间。项羽不能忍,所以“百战百胜,而轻用其锋”。而刘邦能够忍,他知道羽翼不丰满不可以高飞,所以耐心地积蓄力量与项羽周旋,等待破敌的最佳时机,最后大获全胜。
  ◆ 掌握统率全军的帅印
  当一个企业的领导者不能成功地看见并清晰地 对员工说明该企业的前景时,员工就会将他们在组织中的职能仅仅看做是:去上班;做他们被要求做的;回家。然后,第二天再次重复同一过程。正因为如此,工作 对许多人来说仅仅只是工作,甚至是一种缺乏激情的负担。在没有目标的例行公事中,尽管有薪水作为报酬,有固定的休息时间,但没有谁能获得满足感。
  每个人都有自己的梦想和追求,然而,许多组织的领导者却低估甚至忽视了愿景或梦想的力量。缺乏使命感是许多组织蹒跚踉跄、摇摇欲坠的原因。
  使命感,尤其是被清晰表达出来的使命感,对每个人的行为都会产生积极的影响。有使命感的领导者能够动员人们去行动,让他们对自己的行动负责,并因此给予他们适当的报酬。反过来,被激励、被授权的追随者,又极大地强化了领导者的形象,提升了其影响他人的能力。
   有个笑话说的是父子俩赶着驴子去集市买食品。起初,父亲骑驴,儿子走路。路人看见他们经过,就说:“真狠心哪,一个强壮的汉子坐驴背上,那可怜的小家伙 却要步行。”于是父亲下来,儿子上去。可是人们又说:“真不孝顺呀!父亲走路,儿子骑驴。”于是父子两人一齐骑上去。这时路人说:“真残忍啊!两个人骑在 那可怜的驴背上。”于是父子俩只得下来走路。路人却说:“真是蠢材!两个人步行,那只壮实的驴子却没有东西驮。”他们最后到达集市时整整迟到了一天。人们 惊讶地发现,那人同他儿子一起抬着那只驴子来到了集市!
  就像这个赶驴子的人一样,有些领导者有时也会对一些重要的事情毫无主见,总是受别人的非议左右,忘记了自己的既定目标。这样的人连自己都把持不住,又怎么能领导好别人呢?
   领导者应是充满理想的目标制定者,能够清晰地说明一个理想或梦想,并用实际的、可达到的目标来支持这个理想;那么,这些目标一旦达到了,就能在过程中走 向胜利。有一个奥运会马拉松金牌得主,一语道出了她的成功秘诀:在比赛前先将道路巡视一遍,然后记住沿途的一些标志物。在赛程中,再将每个标志物作为一个 目的地,这样跑起来就不感觉累了。而她的对手背负着沉重的压力,在心理上就已稍逊一筹。
  许多人抱怨工作感觉不好,几乎没有什么成就感、荣誉感和被认同感,这是因为他们的领导没有给他们灌输工作的愿景和使命感。能够创造并清晰表达使命的领导者,从来就不会缺少追随者。
   一个成功的地产商想建一个退休中心。他在建设过程中不止一次地向员工仔细描绘他的蓝图——为老年人提供高品质的生活。在施工现场,他表扬建筑工人的优质 工作;与潜在的居民讨论退休中心的品质;通过媒体向周边地区展示这个综合建筑。他的努力,赢得了很多人的支持。在退休中心完成后,他获得了方方面面的称赞,这些认同包括他的贡献及每个参与者高水平的生产力。
  蹩脚的管理者总是容易满足于直接的生产力目标,而不是先有理想。而高明的领导 者都用令人兴奋的、充满想像的理想,来俘获智慧和热情,然后用目标来实现这个梦想。高明的领导者善于把一切诉诸于自豪和履行责任,给追随者提供分享胜利的 机会,使追随者感到自己不仅是重要的而且是必需的。当人们为一个具有愿景和使命感的组织工作,并且得到充分的信任和尊重,就会心情舒畅,全力以赴,更好地 发挥出自己的潜力。
  由领导者本人来传递“愿景”和使命,而不是让别人“找出来”,或者利用某些机会将使命慢慢渗透到整个企业,使命对企业产生的积极影响就更大。宣扬团队的使命应当是领导者的神圣职责。
   一些权威政治分析家认为,里根总统赢得1980年的全国**,对大多数美国人来说,并不是因为他的使命比卡特的更容易接受。他赢得**是因为他在清晰地 传递他的使命上表现出色。从离开加利福尼亚州州长职位,到赢得总统**的那一天,里根到美国的每一个地方都进行演讲。他的使命宣言不仅俘获了他的听众,也使自己备受激励
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